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继宣布末位淘汰10%高管、推出常态化“百亿补贴”后，刘强东强势回归京东的“第三把火”，“烧”到了组织架构调整。
日前，京东零售开启新一轮组织架构变革，原有的事业群改为事业部，原事业群统管下的的各事业部，按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更大的经营决策、管理及人事任免等权利。
同时，拆分后的经营单元内部不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理。
组织架构“巨变”，这是五年来京东最重要的一次组织变革。
五年前，刘强东力推“大中台、小前台”的组织架构，由中台事业群集合集团资源，为前台提供强有力的业务支持，京东得以扛过“明州事件”后业绩下滑的局面。
五年后，刘强东再次“主刀”京东的组织变革，强调事业群“放权”和各事业部的“自主权”，以更灵活的作战单元应对外部市场竞争。
五年来，电商行业乃至经济环境发生巨变，互联网监管进行“新常态”，头部平台与新电商渠道的竞争逐渐“白热化”，市场变量不断累积。
对此，京东“不得不变”。
无独有偶，3月，另一电商巨头阿里启动成立24年来最大的组织架构变革，将主体公司拆分为六大独立的业务集团和多个独立公司；阿里董事会主席兼CEO张勇说，本次变革让“组织更简单、阿里更敏捷”。
前后相隔近三周，阿里、京东两大巨头纷纷开启极为重要的组织变革，这或许意味着，传统电商到了“穷”则思变的关键时刻。
治理“大公司病”
自2018年事业部升级为事业群后，京东五年来最大的变化之一是，员工更多了。
2018年初，京东的员工数超过15万人；到2022年底，京东员工数已经超过54万人，五年内增长近三倍。
庞大的员工规模之上，过去体现京东“集团军作战”优势的中台，在员工增加后势必让管理者的管理半径放大，组织沟通和执行效率逐步下滑，最终导致组织架构日益臃肿。
京东也不可避免地患上了“大公司病”。
“随着3C 家电业务的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜”，刘强东于去年11月在内部高管会上表示，零售业务的高管“谈花里胡哨的故事太多”，但对成本、效率和体验等核心战略把握不足。
作为京东集团的“一号位”，刘强东有很强的战略忧患意识，他曾说，“京东必须要有忧患意识，用户体验差一点点最后就可能会死掉。”
在2017年前后，提出“无界零售”的京东做了大量创新业务，但很多业务没能取得预期成效，刘强东便在内部信中反思：“我们被太多外部的机会所吸引……它并没有为我们做的供应链这件事情本身创造什么价值，它让我们丢失了战略的一贯性。”
当下，再次敏锐地体察到集团“大公司病”的刘强东，将组织机构变革落到实处。
有京东内部人士透露，本次采销业务取消事业群后，普通员工向CEO汇报，中间最多只有三个层级。
汇报层级的扁平化意味着“上传下达”更畅通、组织更透明，执行效率也会逐步提升；但作为拥有超54万员工、数十个独立事业部的京东，改变极为困难。
另外，在本次组织架构变革中，刘强东再次强调“Big Boss”机制。
刘强东在2019年提出“Big Boss”机制，核心理念是每一个业务管理者都是真正的“Big Boss”，他们将拥有更大的经营决策权，以提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。
目前，京东正自上而下推行“低价战略”，Big Boss机制将发挥重要作用。
让最熟悉具体业务、最接近客户的事业部管理者成为“Big Boss”，其拥有更大职权推行业务战略，有利于提高独立业务单元的机动性和作战能力。
不仅如此，为坚定推行价格战略，京东还将过去自营和POP的模糊界限加以明确。
内部会上曾有高管提问，自营与 POP 的定位是怎样的？刘强东直言，自营和 POP 就是竞争关系，不要区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，他还反复强调，“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜。”
过去，京东自营采销会利用流量坑位、营销工具等，获得供应商在货源、返点和市场预算的倾斜；但据36氪报道，过去数月，京东内部正不断上调POP的流量权重。
据久歉咨询3月中旬的统计数据，京东百亿超千个SKU中，POP商家的占比达到了65%。
事情正在起变化。
虽然“低价战略”对京东而言意味着“基因改造工程”，还要与拼多多等竞对在“泥沼”中混战，阻力极大，但通过本轮调整，包括进一步拆掉POP和自营的“业务墙”，足见京东推行“低价战略”的决心。
不过，除了通过低价持续渗透“下沉市场”外，京东2023年还有“供应链中台建设”“同城业务”等“四大必赢之战”要打。
在组织架构调整后，京东如何打赢接下来的苦战？
不得不变
自2014年卸任京东商城CEO后，刘强东总是在集团的发展迷茫期时“火线回归”。
自2015年起，上市后的京东不断布局新业务，相继成立新通路事业部、生鲜事业部等，“追风”新零售，并在流量端启动“京X计划”的布局，合作方包括百度、腾讯等。
不过，合作版图与业务体量持续外扩的京东，2016年的营收增速首度跌破50%，而2015年京东的营收增速还是57%。
集团业绩开始走下坡路，刘强东便于2016年开始调整京东的战略方向，当年成立X事业部和Y事业部，前者专注于智能仓储物流系统，后者聚焦智能供应链。并且，在2017年的京东集团开年大会上，刘强东强调，京东要将过去12年所有的成绩清零，坚定地朝着技术转型。
但技术转型之路没能挽回当时京东的颓势。
2018年，京东营收增速仅为28%。比京东规模大的阿里，同期营收增长52%；和京东体量接近的拼多多，同期营收增长652%，京东对标的亚马逊，同期营收增长31%。
用户规模上，2018年第三季度，京东活跃用户环比净减少900万人，系2015年来的首次环比下滑。
为及时止损并重新拉动业务增势，刘强东在2019年2月提出，到当年年底将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，并推动“小集团，大业务”的转型，相当于为2018年12月进行的组织变革背书。
刘强东曾坦言，自己讨厌做一家平庸的公司，还有他作为创始人极强的忧患意识，刘强东总是在危急时刻复出，再调整京东的战略走向。
从历史中寻找答案，以当下的京东发展与竞争环境来看，正需要刘强东再次“出山”。
过去的2022年，京东全年GMV增速仅为5.6%；2022年前三季度，京东最核心的数码家电产品的营收增速分别为14%（Q1）、0%（Q2）和7.6%（Q3）。
同时，外部市场竞争变得更加激烈，以抖音、快手为代表的直播电商，以美团为代表的本地电商，还有组织架构“大动刀”的阿里集团，它们都身处实物电商领域，并在供应链、服务体验等维度“围攻”京东。
内忧外患之际，京东有沦为一家平庸公司的危险。
一个明显的变化是，当下新的商业模式或创新赛道里，阿里、京东等传统巨头往往不再是那个“敢为人先”的颠覆派。
2007年，刘强东准备自建物流时，今日资本的徐新都劝他，先开通十个城市，把相关数据汇报给董事会，再决定要不要在全国铺开。
不过，刘强东坚持投入数百亿资金，在全国自建仓库、物流园区及快递配送队伍；到2021年，京东物流正式上市，2022年，京东物流总营收首度突破百亿元。
时过境迁，京东或许很难再造一个颠覆既有行业的京东物流。
但竞争者永远在路上，美团基于自身的地推能力和本地配送运力，正在加速编织一张本地零售的天网；抖音大规模占据用户注意力，不断外扩货架式电商、同城零售和生活服务等业务，继续夯实流量价值和交易转化率。
市场从来不缺颠覆派，而它们的直接竞争对手，往往是京东这类传统强者。
竞争者的快速突进往往会让传统巨头“措手不及”，这是京东所面临的“穷”，也是京东必须“思变”的关键因素。
20世纪20年代，尼古拉•康德拉季耶夫提出“康波周期”理论，他认为54年为一个经济发展期，随后历经理论沿革，经济学家认为一个康波周期大约包含3个库兹涅茨周期，每一个库兹涅茨周期是20年。
20年的“周期律”是企业发展的一道坎。雅虎在2017年出售核心资产，更名为Aitaba时22岁；戴尔在2013年因业绩不佳退市时19岁；苹果在1996年遭遇大额亏损、销售骤降，连续解雇两任CEO甚至考虑破产清算时也是20岁。
从2004年成立京东多媒体网，到2023年面对内忧外患启动组织架构调整以来，京东也将年满20岁。
现在，就看京东能不能“过周期”。
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